文：胡老师 有趣、有料、有干货！！
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导读
美国科氏工业集团（英文名称KochIndustries），总部位于美国堪萨斯州，是全球最大的非上市公司。年销售额超过500亿美元，其业务遍及多个领域：典型的如原油开采、炼化、贸易、管道运输、农业和畜牧业、金融服务、道路沥青等。科氏还拥有北美最大的液化石油气加工集团，占北美市场总量的25%。在原有贸易领域，科氏年贸易量超过七亿吨。科氏还是美国第六大电力供应商，供电业务遍及全美五十个州。
个人利益与公司整体利益相结合
科氏工业是全球最大的非上市私企之一，从1961年到2014年，企业的市值增长了5000倍，同时将“每六年利润增长一倍”作为企业发展的愿景。
在激励机制上，科氏工业将每位员工的个人利益与公司、客户和社会的利益相结合。“为公司创造价值的‘公司’是指整个科氏工业，而不是其中某家子公司或某项业务，也不是针对个人进行自我评价所采用的个人计分卡。”
科氏工业拒绝让自己的薪酬激励体系成为简单、僵化的公式，“要判断员工的贡献，我们首先会评估公司当年实现的价值增长——不仅考虑当年的营收利润，还有未来发展前景的变化。”
其CEO查尔斯·科赫（Charles Koch）特别强调，成功的激励机制必须将员工个人利益与公司整体利益相结合。“如果某种结果有益于员工，那么也必须有益于公司；反之，如果某种结果有损于公司利益，那么也将有损于员工利益。”
科氏工业的经营成果如此令人瞩目，离不开将员工个人利益与公司整体目标的达成相结合的理念与做法。
团队整体目标是一切管理和激励工作的出发点。企业要树立明确的整体目标，然后将整体目标层层分解到部门和个人，以确保每个人的行动与实现公司目标的要求相一致。在进行阶段性的绩效回顾时，要以公司目标的达成差距为分析的切入点，从公司经营、部门间协作到个人行动层层分析原因并寻找改进对策。最后在绩效结果的应用上，以公司整体业绩目标达成作为激励的启动条件，若公司的目标未达成，则不谈个人激励。
在这个竞争激烈的时代，个体无法创造长久的业绩，甚至个人能力成长也依赖组织的培养，绩效管理的主体必然是团队。团队绩效管理并不意味着忽视对个人的评价，只有从业绩和素质两个维度做人才盘点，才能构建更加有竞争力的团队。团队构建没有统一的定律，但需要遵循一些原则，充分发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补。
团队绩效模型
在传统的绩效管理体系中，即便超越了单纯的绩效考核，在其流程中也仅仅覆盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四步骤（如图所示），而在实际操作中，管理者对于绩效考核的重视要远超其他几项工作。
作为对传统绩效管理的重构，团队绩效扩展了绩效管理的边界，也是对传统绩效管理循环的系统升级。在团队绩效管理中，由选人开始，到战略共识、赋能沟通、双维度人才盘点，再到利出一孔的激励，以有竞争力的激励体系推动选人的精细、精准，开始形成新一轮的运转，所有的这些工作形成一个升级的团队绩效循环。更重要的是，以上这些经过多轮的运行，会形成一个体系和机制，配合文化落地的举措，会塑造出同舟共济的文化，在文化的环境中，最终形成团队绩效的良性、持续运转体系，这就是团队绩效成功模型
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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