在和管理者做咨询的时候，会谈到一个话题：工作有好多，项目有好几个，与此同时，还要每天不休不止地开各种会议，该如何整合资源，减少加班，不那么辛苦呢？
我会问这么三个问题：
1.你做这些项目的目的是什么？
如果你说，完成项目有什么目的，这不就是工作吗？那么，我会认定这个管理者此时的状态还是一个被组织驱动的被动工作者，只能放在执行工作相关的管理岗位上。
如果能从这些项目或者繁忙的工作中看到，每件事所寄托的个人愿景、使命或者目标，比如，实现个人专业影响力的发挥，实现对于行业发展的推动。那么，就可以继续探讨下面的问题了。
2.现在的工作中，真正为了实现这些目的所做的工作占据工作时间的比例是多大？
根据前面的目的一二三，分别估算出大致的时间比例。
如果发现有目的的工作一起把时间瓜分了，那只能说明太忙了，超出了当下的能力范围，需要做减法。
如果发现，这些有目的的工作加起来还不到一半时间（这是常见的情况），那就要进入下一个问题。
3.把并不与目的产生直接关联的工作时间看做“时间黑洞”。问问，这些时间都在做什么？
比如，开一些会议，主动或者被动的会议，各种协调的会议。
既然，与目的并不能产生直接关联，那么为什么还要开这样的会议呢？
我听到各种各样的说法，比如，职位使然，为了维护合作关系，为了给面子，为了帮助别人……。
接下来的两个问题，就是关于整合的两个思路了：
1.在那些不得不参加的会议中，能不能有目的地与你的目的产生连接？
这是为了提升会议的价值。我们对于不愿意参与的事情往往有情绪的排斥，但既然非要参加，那么就带着自己的目的参加，至少可以让这些时间更有价值。
2.能不能对所有参加的会议进行分类，根据必要程度进行选择，哪些是必须参加，哪些可以授权给下属参加，哪些可以直接拒绝的。
一个看重关系的老好人会及时响应同事的召唤，一直到自己承担不了。也只有这样的人才会逐渐陷入自己无法控制的局面。这时候，踩下刹车，重新分类，区别对待，是让自己解脱的最直接方式。
这两种思路，一个是提升价值，一个是减少消耗，一升一降，对于时间资源重新考量。
什么是整合？整合就是看到目标之间的关联，重新思考资源分配。这里面的关键点在于，通过看到目标之外的目的，用更远的视野来建立目标之间的关联，进而可以把资源整合起来。
如果只是单独来看，每一个项目的目的可能都不同，或许工作的流程和内容上有交集，也有可以互相利用的地方，这些只是表面容易分析出来的关联性。还有另外一种隐藏的关联性，是需要通过目的来链接的。
通过关联，我们会发现：哪些工作是指向目的的，哪些工作是与目的并不相关，甚至是相悖的。这些工作之间对于目的的达成有什么关联，有什么可以提升价值的地方，这样，策略就出现了。
整合的策略，就是朝向目的，重新安排资源的过程。
在强变革的时代，企业要求不断调整战略和方向，管理者就很容易陷入资源不足的焦虑中。这时候更应该停下来，重新审视目标，重新分配资源。
管理者是一个团队的领航者，每个人又都是自己的领航者，你尽职了吗？
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